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日本消費(fèi)變遷：從?唐吉訶德和7-Eleven，看零售企業(yè)如何尋找增長(zhǎng)點(diǎn)？
企業(yè)如何平穩(wěn)度過(guò)危機(jī)，如何在危機(jī)中修煉內(nèi)功，使得未來(lái)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展呈現(xiàn)螺旋式地上升？也許日本的零售行業(yè)巨頭唐吉訶德和7-Eleven，通過(guò)向外收購(gòu)和向內(nèi)變革的方式，讓企業(yè)上升至一個(gè)新臺(tái)階可以帶給我們一些思...入華18年，7-ELEVEn老了
但不得不注意的是，羅森等日資便利店持續(xù)加快下沉動(dòng)作；鄰幾、唐久等區(qū)域性便利店不斷擴(kuò)張出省。在對(duì)手都在狂奔的賽場(chǎng)上，7-ELEVEn是否該順應(yīng)環(huán)境，調(diào)整自己的步伐？后泡沫時(shí)代的7-ELEVEN：「物美」比「價(jià)廉」更重要
相較于較日本便利店，中國(guó)便利店“瓜分”大型超市以及餐飲市場(chǎng)的能力極其有限。這決定了中國(guó)零售業(yè)態(tài)傾向于“多元模式并存”，而便利店只是“垂直”業(yè)態(tài)中的一部分。7-ELEVEn擴(kuò)張總是「虎頭蛇尾」
此前在中國(guó)，日系便利店有足夠響的招牌與經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，有足夠的底氣開單店實(shí)現(xiàn)盈利。這也是7-ELEVEn此前中國(guó)區(qū)擴(kuò)張的模式。但眼下，7-ELEVEn在各方面，都應(yīng)該做出改變了。便利蜂真比7-11抗造嗎？
生鮮零售如盒馬鮮生、美妝如完美日記、飲料如元?dú)馍?，都在用技術(shù)重構(gòu)行業(yè)的生存邏輯。而放到久未創(chuàng)新的便利店行業(yè)，便利蜂成為人們口中迅速躥紅的“另類”。純干貨！起底7-Eleven和沃爾瑪是怎樣煉成的
在新零售時(shí)代，供應(yīng)鏈的核心目標(biāo)應(yīng)該是為消費(fèi)者創(chuàng)造超預(yù)期的價(jià)值，并通過(guò)各方面軟硬件資源的整合，以及技術(shù)和管理的創(chuàng)新等方式來(lái)構(gòu)建。國(guó)內(nèi)便利店行業(yè)要如何發(fā)展？不妨從7-Eleven身上取取經(jīng)
7-Eleven的實(shí)踐，為我國(guó)便利店行業(yè)的發(fā)展提供了極佳的范本。市場(chǎng)現(xiàn)狀、政策、機(jī)會(huì)、資本，北京便利店最全調(diào)查
唱衰者有之，而北京便利店市場(chǎng)洼地確實(shí)也讓資本、業(yè)界從業(yè)者、互聯(lián)網(wǎng)界看到了市場(chǎng)未來(lái)的曙光。中國(guó)能誕生自己的7-11嗎？
自1927年美國(guó)南方公司在達(dá)拉斯成立了販賣雞蛋、牛奶、冰品為主的Tote’m store，便利店行業(yè)已經(jīng)走過(guò)了近一個(gè)世紀(jì)。然而行業(yè)真正開始蓬勃發(fā)展，卻是在最近四十年。7-ELEVEn如何贏了40年前那場(chǎng)“賭局”？
ATM機(jī)的引入確實(shí)方便了顧客，同時(shí)很多人取錢之后都會(huì)在7-ELEVEn內(nèi)買些東西，這是7-Eleven意外的收獲，而現(xiàn)在看，這個(gè)已正式命名為“Seven銀行”對(duì)7-ELEVEn來(lái)講更加意義重大。從瀕臨破產(chǎn)到全球第一，7-11便利店如何靠共享鑄就輝煌？
其實(shí)，7-Eleven不僅是一家商店，更是一個(gè)具有互聯(lián)網(wǎng)基因的共享經(jīng)濟(jì)平臺(tái)。7-Eleven日本公司，只聘用了8000多名全職員工，其余人員全部都是加盟店、制造商和供應(yīng)商的雇員。
陳曉
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36氪
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